מהי מצויינות עיסקית?

מצויינות עיסקית ניכרת בפעילות העיסקית של כל בעל עסק מצליח. ההגדרות למצויינות הן ברורות ואתם יכולים לזהות אותם הן כשכירים והן כעצמאיים.

מצויינות עיסקית מאפיינת כל אדם המצטיין בתהליכי החשיבה, התכנון והעשייה המקצועית והעיסקית.

מדוע אין אני מבחינה בין מצויינות מקצועית ועיסקית?

ראשית, למעשה כל בעל עסק מצויין נדרש להיות קודם כל מקצועי. כשנאי אומרת מקצועי אני מתכוונת לאדם בעל ניסיון רב נצבר בתחומו, המשקיע, מתפתח ולומד כל הזמן ומבצע את עבודתו בדרך יעילה, אפקטיבית, אמינה לאחר שצבר ידע רב וניסיון ביצועי.

אדם בעל כישרונות ויכולות כאלו, הוא בעל סיכוי גבוה לפתח מצויינות עיסקית.

עם זאת, פעמים רבות אין די במקצועיות, בניסיון, בהשקעה ואפילו במוטיבציה.

בני אדם הנם יצורים מורכבים ולכן בעלי תכונות רבות מורכבות הקשורות ולעיתים סותרות זו את זו. אחד המרכיבים החשובים ביותר להצלחה הם מה שאנו, אנשי המקצוע באקדמיה קוראים לו : "תחום מדעי ההתנהגות". תחום קשה לפענוח, שאינו באמת מדעי ודורש מאיתנו עבודה והנחייה על היכולות העיסקיות שלנו על מנת להגיע למצויינות עיסקית.

יכול להיות שאדם יהיה בעל יכולות מקצועיות פנומנאליות אך חסר כישורים חברתיים כאלו או אחרים על מנת ליישם את היכולות המקצועיות בעסק שלו. בתהליך ייעוצי אנחנו יושבים ובודקים יחד על פי צרכי העסק ומתאימים לאותו בעל עסק את התנאים הסביבתיים, הגורמים האנושיים, התנאים והמשאבים הנדרשים על מנת להגיע למקסימום מיצוי הפוטנציאל העסקי.

Share

בהקמת עסקים יש לקחת בחשבון מספר פרמטרים.

במאמר זה אתייחס לפרמטר הראשון- בחירת התחום העיסקי בו אני בוחר

הפרמטרים העיקריים בהקמת עסק מהרגע הראשון הוא התחום בו אני בוחר לעסוק ומדוע?

פעמים רבות פונים אליי אנשים מתוך אמונה שהקמת עסק בתחום שקוסם אליהם, מושך אותם (כתחביב למשל) הוא רעיון מצויין עבורם. אנשים מתקשרים ואומרים: "תמיד נהנתי מספורט אתגרי אני רוצה להקים עסק לציוד לספורט אתגרי" וכן הלאה וכן הלאה.

הצורך לבנות עסק סביב תחום אותו אדם אוהב הוא טבעי לחלוטין. עם זאת, עלינו לשאול את עצמנו שאלות רציניות וקשות לגבי ההתאמה שלנו לפתיחת עסק טוהאם זהו העיתוי הנכון והתחום הנכון עבורנו.

עסק מתחיל דורש חשיבה עמוקה וקשה. עלינו לשאול את עצמנו האם המטרות העיסקיות ברורות לנו, האם הקונספט של העסק מתאים לנו, האם אנחנו בעלי יכולות לניהול העסק ולשמירה על התקציב שלו. האם אנו בעלי יכולות שיווקיות ועוד שאלות נוספות המחוייבות להיות מוגדרות בתחילת הדרך.

המוטיבציה שלנו להקמה של עסק מתחיל ברוכה אולם אין זה מספיק. עלינו לבחון את תכונות האופי שלנו בהתאם לדרישות השוק ובהתאם לסוג העסק אותו אנו רוצים להקים.

בניית עסק היא ריצת מרתון ולא ריצה לזמן קצר, היכולת להיות בעל עסק הנמצא במרכז העשייה היומיומית גם אם היא סיזיפית וקשה ושוחקת נדרשת בחמש השנים הראשונות ברוב המקרים ברוב העסקים הקטנים הבנויים על אדם אחד או שניים.

אני מזמינה אתכם לבחון היטב את תהליך קבלת ההחלטות שלכם ולצאת לדרך הנכונה לאחר הערכת הסיכונים, האיומים והיתרונות בדרך בה בחרתם לנהל את העסק החדש שלכם.

Share

פונים אליי לקוחות רבים המחפשים אחר ביצוע "הצעד הראשון" בעסק שלהם..ואכן הצעד הראשון לבניית עסק הוא החלק הקשה והקריטי ביותר אשר ישפיע לאורך זמן על הפעילות העיסקית והכלכלית שלכם. אתם מוזמנים לפנות אליי לפגישת הכרות והכוונה.

Share

תגיות: יעוץ ארגוני, יעוץ עיסקי, עסק, עסק מתחיל

במסגרת עבודתי עם בעלי חברות אני תומכת פעמים רבות במערכי מכירות של 5 עד 20 עובדים.
מערכי מכירות בעסקים קטנים נבנים בדרך כלל "עקב בצד אגודל" לאורך שנים ועל פי הצרכים המשתנים של העסק. כתוצאה מכך, המערכים נתונים לשינויים כגון חילופי כוח אדם, משברים, עליות וירידות עסקיות ולעיתים גם כן מצבי רוח של בעל העסק..
במסגרת פעילות המכירות יש לדאוג לכך שהמערכת מסוגלת להתקדם ולפתח פניות מקסימאלית הן ללקוחות חדשים והן ללקוחות קיימים, בהבטי מכירות ולעיתים גם בהבטי שירות (במידה ואין מערך נפרד שנותן מענה לצרכים שירותיים).
בכדי שמערך המכירות בארגון יהיה מקצועי, אמין ושיטתי יש לבחון באופן מדוייק את צרכי הלקוחות (במסגרת פעילות אבחון סדורה) ואת פרופיל המנהלים והעובדים במערכך. במקביל לזה יש להתאים את שיטות העבודה, הנהלים ותהליכי העבןודה הנדרשים על מנת להגיע למקסימום תפוקה במינימום שינויים ארגוניים שעלולים ליצור מהפכה ובלבול ולדרוש שינויים דרמתיים בפעילות הארגון. ומדוע? לארגונים קטנים ובינוניים קשה לערוך הן שינויים בכוח אדם והן שינויים מרחיקי לכת בתהליכי העבודה בזמן קצר.
איש ייעוץ מקצועי, יבחון בזהירות את הנתונים הארגוניים, לא יתחייב לתוצאות שלא ניתן להגיע אליהן, וייבנה תהליך המתאים לפורמאט הארגוני הרצוי.

Share

הספר "המטרה" של גולדרט מהווה מהפיכה בתפיסת הניהול והייעוץ הארגוני.
גולדרט מתייחס בספרו למדדי ביצוע עיקריים אותם יש לקחת בחשבון בכל ארגון מתפקד, המעוניינים להפוכו לארגון מצליח. אולם, מדדים אלו אינם מספקים ויש צורך להבין מהי תורת האילוצים אשר מגדירה דרכי התנהגות רצויים בסביבה מציאותית.
הספר מציע שיטות ניהול חדישות לשיפור תהליכי העבודה בארגון לאור השינויים הדינמיים בעולם העסקים של ימינו ולכן מקווה דוגמא למחקר ממנה ניתן ללמוד על תפיסות ותאוריות ייעוציות שונות בהן עסקנו במהלך הקורס.
המפעל שאותו מנהל אלכס |(הדמות המרכזית) עומד לפני סגירה תוך שלושה חודשים במידה והוא לא יצליח להראות שינויים משמעותיים לטובה לאחר שלושת החודשים.
תפיסתו הניהולית של אלכס ושל הצוות עימו הוא עובד משתנה לחלוטין לאחר התפתחות חשיבתית בעבודה מול יועץ בשם יונה: "אחרי רגע של שתיקה אני ממשיך. "תראו, זה באמת מדגיש בעיה אחרת. שינוי סולם החשיבות של המדדים, המעבר מעולם אחד לעולם אחר, הוא ללא ספק שינוי תרבות. והאמת היא, שזה בדיוק מה שאנחנו עברנו כאן, זהו שינוי תרבות"- אומר אלכס (עמוד 296).
יונה משקף את מודל המודרני, פיזיקאי ללא הכשרה מסודרת בתחום הייעוץ הארגוני, אולם, בעל נסיון רב.
הוא היועץ המנחה את אלכס במהלך הספר כיצד עליו לשנות את דפוסי החשיבה הבסיסיים המוטעם שלו, של הצוות ושל שאר המנהלים סביבו. אלכס לומד להכיר מחדש את הארגון, לאתר את הבעיות האופייניות למפעל ולפתור אותן באמצעות עבודה צוות נכונה: "אני מחליט לפתוח את הישיבה בשאלות התמימות ביותר. בשלב הראשון הם עלולים לחשוב שאיבדתי את הביטחון העצמי שלי, אבל אני מוכרח לחשוף בפניהם את מלוא היקפה של הבעיה שעתידה לעמוד בפניי. אחרת אני עלול למצוא את עצמי, במקרה הטוב, עם הצעות מעורפלות ומקוטעות." ובהמשך: "כמה קל לתת עצות כשהאחריות היא על כתפיו של מישהו אחר. או קיי חכמים שלי, עכשיו אני אראה לכם מה זה. ובקול שקט אני אומר: "כן, מה שהצעתם כעת הוא קו הפעולה הרגיל שנוקטים כאשר מקבלים הוראה: לכו וטפלו בעניין. בואו ואמחיש לכם את מה שאמרתם, בצורה קצת יותר סכמטית" (עמוד 282).
והקשיים- אלכס פונה לצוות: "או קיי" אני חותך. "ההצעה האחרונה של בוב באמת הבהירה לנו במה אנו מתחבטים. אנו מתחבטים בעובדה שבעצם אין לנו מושג מה אנו עושים…" (עמוד 286) ולבסוף: "אני מוכרח ללמוד את תהליכי החשיבה הללו, ורק אז אדע שאני ממלא את תפקידי. וההצלחה: "אנחנו צריכים ויכולים להיות היונה של עצמינו". לו אומר וקם ממקומו. ואז האיש המסוגר הזה מפתיע אותי. הוא כורך את ידו סביב כתפיי בחיבוק ואומר "אני גאה לעבוד איתך" (עמוד 333).
אלכס מצליח, עם צוות העבודה לו להתנתק מהדפוסים המטעים, הוא הופך באמצעות הנחייתו של יונה להיות היועץ של עצמו ומצליח לפתור את בעיותיו בכוחות עצמו, ובאמצעות שיתוף פעולה עם הצוות להגיע להצלחה שלא נצפתה על ידי מנהליו ולהציל את המפעל.
זאת, תוך תהליך חקירה פנימי המלווה שינויים נורמטיביים עמוקים המביאים לשינוי תמידי: "כולם יודעים בדיוק לאן למקם את תשומת הלב כדי לשפר ביצועים והו אכן המפח לכל דבר" (עמוד 272). תהליך זה מונחה על ידי יונה אשר תורם מהידע שלו כ"מומחה" ובכך מקדם את תהליכי החקירה והשינוי.

Share

תוכנית עיסקית הינה בעלת השפעה לאורך שנים על העסק שלך.

המשמעות של תוכנית עיסקית הינה תרגום התפיסה, הרעיונות, המטרות והחזון של העסק לכדי מדדים איכותיים וכמותיים ברורים.

בניית תוכנית עיסקית דורשת ראיית חזונית, הווה אומר אני מאפשר לעצמי כבעל עסק ל"פנטז" על ההצלחה הגדולה שלי ואיך בדיוק אני רוצה שהיא תיראה.

הדרך לבנות תוכנית עיסקית נכונה היא לאפשר לנו לחלום, לבנות תוכנית אידאלית ועתידית שתאפשר לנו להתחיל לגזור מתוכה, מתוך אותה ערכים את ההתנהלות העיסקית שלנו.

החזון הינו כלי ניהולי שלא מגדיר תפיסה של "חזון נבואי" או הצלחה שאינה ממומשת, אלא אני מתייחסים לתהליך שהוא באופן יחסי מובנה ושיטתי ומשלב את הרצונות, הצרכים, האפשרויות שלנו ואת הנתונים הראליים עם השאיפות העתידיות שלנו לחיי העסק.

צריך לקחת בחשבון, שאני כיועצת ארגונית לעסקים קטנים ובינוניים לא עוסקת בשאלות הקשורות למהות הקיום האנושי כמובן, אלא מייד הנגזרת תהיה ברמה פרקטית לארגון.

בהמשך, מתוך החזון נגדרות המטרות הארגוניות שלנו. המטרה היא לתרגם באופן מעשי את החזון על ידי איתור תפוקות ברמת תחומי התוצאות, שתרומתן למימוש החזון והערכים היא מירבית.

אנו בארגון, ממש ממששים את החזון שלנו לכדי מטרות מעשיות וראליות התחומות בזמנים מוגדרים ובהתאם לכוח האדם שאנו זקוקים לו וקיים במערכת העיסקית שלנו. החזון מוגדר ונכתב בדרך כלל על ידי בעלי העסק, המנהלים הכירים ומקבלי ההחלטות.

לאחר שלב זה ישב היועץ הארגוני עם דרג הביניים או מי שהוגדר מטעם ההנהלה עם נציגיה, וביחד יפרקו את החזון ומטרותיו לשלבים ביצוע הכוללים מפת תוצאות ומשם יוגדרו המדדים להצלחה. מדדים אלו יהוו מדדי אפקטיביות ברמת הביצוע, השיווק והתכנון וייגזרו עד רמת תוכנית העבודה של המנהלים והעובדים בארגון.

Share

אז קודם כל חשוב לציין- שזה כיף, כיף לעבוד בשיתוף פעולה עם אדם שאוהבים, מאמינים וסומכים עליו ושקרוב אליכם קירבה משפחתית.

אם פתחתם עסק אם בן משפחה שאתם לא, ממש לא !!! חשים אליו קירבה והערכה- אני מציעה לפרוש כבר לפני שהקשיים יגיעו והם מגיעים, מהר מהצפוי בדרך כלל..

ברוב המקרים התנהלות בין שותפים בעסקים הנמצאים בצמיחה היא דבר מורכב הדורש עבודה מתמדת, הבנה והכרות עם חוזקות וחולשות הצד השני ועם שינויים ודינאמיקה ארגונית. כן, ממש כמו במערכת זוגית- עובד לגמרי על אותו עיקרון- ועם זאת העיקרון ה"עקרוני" כמובן- המערכת מבוססת קודם קודם על רצון להרוויח כסף (מקווה שבזוגיות שלכם יש תשתית קצת שונה ליחסים..)

כיועצת ארגונית, אני מגדירה, במערכת יחסים של עבודה משותפת בין קרובים תחומי אחריות והתנהלות בהתאם לצרכים הארגוניים וכן לצורכי השותפים בעסק. חשוב לי ללמד את הלקוחות שלי להכיר ברגישויות וביתרונות במערכת ועם זאת לא לאפשר ללקוח להתעלם מנושאים העלולים לגרום נזק לעסק או לקשר ולחיבור האישיים שהם ללא ספק בעיני רוב השותפים חשובים יותר מהמערכת העיסקית. וכמובן כאן טמון השוני בין שותפים שאינם קרובי משפחה לבין שותפים הקשורים בקשר דם.

תריך להבין שמערכת כזו דורשת לעיתים יותר מחירים מעבודה עם שותף אחר ולמרות שכל אחד מהשותפים חש שהוא מכיר היטב את האדם השני ויכול לעבוד איתו יש לקחת בחשבון שרבות מההתנהלויות בין קרובים קשות מאוד לשינוי וההתנהלויות מבוססות על יחסי כוח שלאו דווקא קשורים להתאמה, לכישרון או ליכולת האישית של השותף.

על מנת לא להרוס מערכות יחסיים אישייות וגם לא את ההתנהלות העיסקית שלכם אני מציעה פעמים רבות להפגש עם יועץ ארגוני, לחשוב על דרכים מרעננות, חדשות ושונות לעבודה בעסק המשותף וכמובן ליישם את אותן דרכים והטמיע בפעילות העסקית השוטפת.

Share

הנעת עובדים- התמודדויות של מנהלים בעסקים קטנים ובינוניים

כל כך הרבה פעמים פונים אליי מנהלים בשאלה: "אבל הסברתי לו כ"כ הרבה פעמים המ אני רוצה שהוא יעשה… אבל אני מסביר ונותן כלים ושום דבר לא קורה…כמה פעמים אני יכול לספור עד עשר, כמה פעמים???"

אז מסתבר שמרבית המנהלים בעסקים קטנים ובינוניים לא רוצים לפטר ולגייס עובדים מטעמים ברורים וידועים: שיגרת עבודה וחיים קשר אישי, אמון, תפקוד יחסית גבוה, מקצועיות או דרישות לתהליך הכשרה ארוך של עובד חדש וכמובן..כן כמובן גם לשלם יותר למישהו חדש…

אז ככה, מסתבר, שאצל רוב העובדים, (מניסיוני כיועצת ארגונית וגם כמובן מידע בתחום) ינוכל לגלות שיפור ועשייה מצויינת של מגוון המשימות והמטלות הנדרשות מהם. למעשה, תוך מספר שעות ניתן לאפיין את יכולת העובד לבצע עבודתו וכן את רמת המוטיבציה שלו בארגון.

אולם, במידה וכיועצת עברתי את השלב הראשון עם העובד והסתבר שעדיין הוא לא מצליח לבצע חלק מעבודתו או את מרביתה יש לבחון את הקשיים וההתנהלות בארגון הן של העובד והן של העובדים סביבו וכמובן את סביבת העבודה שלו (שחלק מבעלי העסקים הקטנים לא מודעים לחשיבותה ובתקציב קטן ניתן לשנות אווירה שלמה בעסק).

בדרך כלל ניתן לבנות תהליך הכשרה קצר לעובד שבוחן את יכולתו המקצועית והאישית ולהתאים את עבודתו וביצועיו לנדרש ממנו. במידה ואני מגלה במהלך התהליך כיועצת ארגונית, שיש פרמטרים נוספים שלא נלקוח בחשבון בתחילת התהליך – גיבוי מנהל, שכר עבודה וכולי אני מטפלת בנושא בהתאם.

הדבר הכי חשוב בעבודתי כיועצת ארגונית עם עובדים ואנשים בכלל – שמירה  על כנות ואמינות מקצועית אל מול העובד, לשים את הדברים באופן הכי גלוי על השולחן וליצור גישור בין העובד למנהל בדרך רותמת ולא הרסנית.

מהר מאוד המנהל מגלה שבדרכים יצירתיות ורותמות ומעט שונות אולי מאותם כיוונים וצורת התנהלות בהן, נקט ניתן להגדיל הן את תפוקות העובד והן את שביעות רצונו מהעבודה.

כמובן שלי כיועצת ארגונית- אין סיפוק גדול מזה!!!

בהצלחה!

Share

רבים מלקוחותיי הינם בעלי מוקדי שירות ומכירה.

חשוב לציין שגם לקוח בעל 3 אנשי מכירות מנהל בפועל מוקד המעניק שירותים ללקוחותיו החדשים והקיימים.

גם בסוכנות ביטוח בה 3 פקידות ביטוח מתנהל בפועל מוקד הכולל נתוני המתנה ושירות, הזדמנויות מכירה ויש לנהלו במסגרת קריטריונים של דיווחי יעילות, רווח והפסד לעסק.

כיצד עושים זאת?

כיצד קובעים קריטריונים להצלחה ומודדים את התוצאות?

בכל תהליך ייעוצי אני בוחנת כיועצת ארגונית את הקרטריונים הרלוונטים הן לפני הקמת המוקד והן במוקד קיים. הקריטריונים משתנים במידה ומדובר במוקד שירות או במוקד המתמקד בעיקר בהבטי מכירה אבל את העובדים אני בוחנת לצורך השמה בשני המישורים.

מעבר לכוח האדם אני מגדירה עם מנהל המוקד, המנהל בפועל את הנתונים האיכותיים והכמותיים הרלוונטיים בעיניו למוקד.

פעמים רבות בהאזנה לשיחות הנציגים ובעוד כלים ייעוציים אחרים אני מגלה מהר מאוד שהקרטריונים אינם מדוייקים/ אינם הולמים את המציאות העסקית של הארגון ואת התרבות הארגונית שלו.

בשלב זה אני אבנה כיועצת ארגונית, סט כלים ומיומנויות המותאים ספציפית לעסק לפי מאפייניו.

במהלך איפיון קצר ניתן לבחון את הקרטריונים וכוח האדם המתאים ולייצר מוקד יעיל, אפקטיבי ובעיקר מקצועי ורווחי לעסק.

Share

מדוע ליווי שותפים בתהליך יעוץ ארגוני מעלה קשיים, מתי וכיצד יש להתמודד איתם?

במסגרת עבודתי כיועצת ארגונית בשנים האחרונות, אני עובדת לעיתים קרובות בעסקים קטנים ובינוניים בהם יש כ- 2 שותפים או יותר.

בדרך כלל במסגרת המפגשים הראשוניים ניתן לזהות מספר נקודות:

1. חוסר בהגדרת תפקידים ברורה בין השותפים.

2. גישות שונות לתהליכי העבודה, החזון והאסטרטגיה הארגוניים.

3. גישות שונות ואף סותרות לקצב התקדמות הפרוייקט הייעוצי ואופני הביצוע לצורך הגעה לתוצאות העיסקיות המוגדרות בתהליך.

למעשה, ניתן לאבחן כי בתחילת התהליך קיימתץ הסכמה עקרונות על הצורך בשינוי. השותפים חשים בקשיי התמודדות ביום- יום, הן מבחינה עיסקית, הן ברמת תהליכי עבודה והן בניהול זמן ומשימות. בדרך כלל כיועצת ארגונית אני מבחינה במכלול קשיים שיש לפרקם ולהגדיר דרכי התמודדות סדורות ומתואמות מראש.

בנוסף, פעמים רבות ניתן לאבחן, כיועץ ארגוני, בקשיים שונים הבאים לידי ביטוי בעבודת כל שותף ומעמיסים על הפעילות העסקית וראיית השינוי המתממש ובה, וכתוצאה מכך את "המחירים" – משאבים, זמן, עלויות שתהליך מסוג זה גובה.

דרכי התמודדות- יועץ ארגוני- כיצד מטפלים:

א. הצפת תפיסות הניהול השונות באופן מקדם ופתוח אצל השותפים.

ב. בחינה משותפת של דרכי התמודדות/ דרכי עבודה שונות מול כל אחד מהשותפים בהתאם לצרכיו ולצרכי הארגון.

ג. קבית צמתי התלבטות וחשיבה משותפים לשותפים וליווי על ידי היועץ הארגוני תוך שיתוף, לקיחת אחריות והעברת מידע חשוב במסגרת התהליך הייעוצי.

לשאלות נוספות בעבודת שותפים- אתם כמובן מוזמנים לפנות אליי…

Share